Av Claes Sundin
Massarméernas tid är förbi! Den militära direktivrätten är för länge sedan avskaffad. Försvaret är inte längre mest Försvarsmaktens angelägenhet. Nationell kvalitet är viktigare än kvantitet. Kvantitet kan åstadkommas tillsammans med andra nationer. Kan det nya samhällsförsvaret förbereda sig för att fungera tillräckligt bra i oförutsedda, plötsliga, starkt dynamiska och komplicerade situationer? Kanske inte på samma sätt som det gamla invasionsförsvaret där militärgeografin gjorde angreppsfallen förhållandevis förutsägbara. Följaktligen hade huvuddelen av totalförsvarets personal ganska klara bilder av de situationer som skulle kunna bli aktuella för deras del. En förståelse för sin roll i en mycket tydlig hierarki. Kanske diskuterad på gamla Försvarshögskolan med kollegor från berörda myndigheter.
Kan man förbereda sig för överraskningar? Lönar det sig att öva för det oväntade? Kan man tänka det otänkbara? Det finns mycket att öva utan att man vet vad uppdragen kan bli. Kompetens, personlighetsdrag och erfarenheter får sannolikt större betydelse. Vilka som är önskvärda i den aktuella situationen bestäms av hur läget förstås av ledningen. Läges- och rollförståelse kan tränas i spel och genom modellering och simulering. Många av de kommersiella spel som de yngre generationerna är uppvuxna med är användbara.
Vi behöver genomföra gemensamma ledningsövningar så att civil och militär ledning utvecklar en gemensam ledningskultur. Övningarna bör vara korta och ofta återkommande. De bör bl. a träna kommunikation, förhandlingsteknik, presskonferens, lägesbeskrivning, situationsanalys, val av handlingsalternativ, beslutsformulering. Etik och moral. Med tydliga, rätt långtgående, mandat på lokal nivå.
Under det kalla kriget var det inte så svårt att beskriva troliga hotsituationer och sannolika händelseförlopp för totalförsvarets olika delar i kris och krig. Perspektiven var ofta militära på hotens karaktär och samhällets beredskap. En väpnad konflikt i norra Europa skulle i första hand vara en kraftmätning mellan de två stormaktsblockens militära styrkor. Numera är det allmänt känt att Warszawapaktens planläggning inkluderade invasion av hela Sverige. Det betyder att vi hade alla folkrättens skäl att ha ett starkt försvar med stora styrkor övade för realistiska krigsförlopp och att det militära sätten att bemöta väpnade konflikter var väl motiverade.
Men hur ska vi ledningsmässigt förbereda oss för morgondagens säkerhetspolitiskt intressanta konflikter? Ett antal äldre scenarios som kräver civilt och militärt samarbete är sannolikt fortfarande relevanta. Men hur öva ledning civilt, polisiärt och militärt? Hur förbereda sig inför det som vi inte väntar oss, det som vi inte vet hur de ser ut, som inte har en bestämd form eller bekanta kännetecken. Det som kräver samarbete för att nå nödvändig snabbhet och tempo, flexibilitet, integration och innovation. Nedan följer några kommentarer till dessa begrepp.
Sannolikt är tekniken för detta i betydande grad redan här, att de flesta har tillgång till den och att användningen av tjänster utvecklas i en rasande fart. Men hänger människan med?
Snabbhet och tempo
Det är nästan alltid en fördel om snabbheten liksom tempot är större än ”motaktörernas”. För att kunna (åter)ta initiativet krävs, av den som överraskas, förberedelser och en beredskap som medger att tillräckligt framstående resurspersoner i det närmaste omedelbart kan börja samarbeta för att få och börja sprida lägesförståelse.
Offensivt agerande krävs i de flesta fall för att påtvinga motståndaren en annan vilja.
Reaktionssnabbhet behövs för att kunna komma ikapp och, bildlikt talat, förbi kontrahenten.
Underrättelse- och säkerhetstjänstens viktigaste uppgift är att vara larmklocka! Den lägger ribban för vår beredskap över tiden. Det räcker inte med att det i en krissituation finns ett antal civila och militära uppfattningar om läget. Vad som krävs är inte bara en i hast hopkommen och jämkad uppfattning utan en gemensam förståelse av situationen. Det gäller även i oväntade, komplexa, starkt dynamiska, plötsligt uppkomna, kanske våldsamma krisförlopp. Jfr president Barack Obama´s uppmaning i början av januari till de amerikanska underrättelsetjänsterna om ett mer fruktbärande samarbete.
Personal som inte håller måttet byts så snart som möjligt. Också för deras eget bästa. Deras profil och personlighet passar förmodligen bättre en annan gång.
Strävan bör vara att åstadkomma en gemensam ledningskultur. ETT gemensamt sätt att kommunicera så att inga missförstånd uppstår när förståelsen för läget ska uppnås. Mot den bakgrunden torde det vara framsynt av Försvarsmakten att odla engelska som ett andra kommandospråk. Men talar vi samma språk på hemmaplan?
Flexibilitet
Stora hierarkiska organisationer präglas ofta av stelhet d v s kontroll blir gärna viktigare än kvalitet och resultat. Jantelagen belönar inte sällan de som ligger lågt och i första hand tänker på karriären. Flexibilitet gynnas i små organisationer med få chefer och beslutsnivåer. Kraven på flexibilitet får inte försvåra ledning och samarbete. När flexibiliteten används, tas energi som kostar t.ex. simultankapacitet och uthållighet.
Om den enskilde ska våga ta beslut om åtgärder i tid måste ”tillräckligt bra” eller ”nästan rätt” vara mer än godkänt och ibland berömvärt. Det bör också föra med sig att de som berörs av beslutet i positiv anda måste verka för en successiv granskning av dess användbarhet. Kritik måste kunna ges och tas från alla håll och i flera perspektiv. Kritik av beslutsavsikt bör vara en del av beslutsunderlaget.
En fortlöpande kritisk granskning är en förutsättning för att undvika ”groupthink” och maktmissbruk. Varje chef måste därför förstå och respektera medias roll.
Integration
Vi måste räkna med det plötsliga, dynamiska och oväntade. Antalet sakkunniga och experter kommer att vara förhållandevis litet. Antalet operativt fattade beslut likaså. Trycket på några få människor blir stort. De bör stöttas på alla sätt. Organiserandet av ledning och umgänget med massmedia måste utgå från detta. Inställningen ska vara att tillräckligt kompetenta ska hjälpas åt under gynnsammast möjliga förutsättningar.
Personkännedom är en betydande fördel vid samarbete och i ett litet land som vårt möjligt att nå med systematiskt genomförda övningar. Resurspersonernas förmåga till samarbete kan ökas med andra metoder än scenariedrivna spel. Organisationen av ledandet bör kunna ske genom att väl utrustade och övade stabsdelar sammanförs fysiskt och/eller virtuellt . Kraven på integration får inte leda till att professionell fackkompetens förloras eller inte kan användas.
Innovation
Kreativa resurspersoner kommer att efterfrågas. Förmågan till nytänkande är svår att tygla. Också det oväntade kan delvis förberedas. Tiden för roll- och lägesförståelse är emellertid ännu kortare. I alla organisationer krävs lojalitet mot fattade beslut. I stora organisationer vill cheferna ha kontroll. I mindre organisationer med personkännedom och självkänsla finns en annan acceptans för unika åtgärder.
Övning ger färdighet
Übung macht den Meister. Alla behöver träna sig. Alla bör ha en uppfattning om sin roll. Hur den faktiskt spelas och hur omgivningen uppfattar den. Chefer med staber övas som en enhet. Alla rollinnehavare bör ha så mycket självkännedom om sina triviala kroppsbehov av motion, vila, näringsintag och annat att rollen kan spelas med nödvändig tankeskärpa och uthållighet över tiden.
